Profilbild von Heiko Pereira Wolf

Führen mit Haltung

Warum der öffentliche Dienst ethische Führungspersönlichkeiten braucht – und wie sie Vielfalt möglich machen

Publikation

Autor: Heiko Pereira Wolf

ORCID: 0009-0004-0014-7616

DOI: 10.5281/zenodo.15635398

Veröffentlichung: 11.06.2025

Stand: 11.06.2025

1. Einleitung: Haltung zeigen, in widersprüchlichen Strukturen führen

Viele Behörden haben die Charta der Vielfalt unterzeichnet, Diversity-Leitbilder veröffentlicht und eigene Inklusionsziele formuliert. Das öffentliche Bekenntnis zur Vielfalt wird sichtbar inszeniert – auf Webseiten, bei Aktionstagen, in Redebeiträgen. Doch hinter dieser symbolischen Oberfläche bleibt das Verwaltungshandeln häufig ambivalent. Maßnahmen versanden, Zuständigkeiten werden hin- und hergeschoben, Führungsstrukturen reagieren zögerlich – und Beschäftigte, die sich für Gleichstellung starkmachen, stoßen auf institutionelle Beharrungskräfte, subtile Abwertung oder schlichtes Schweigen.

Diese Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit ist kein Einzelfall. Sie verweist auf ein strukturelles Problem: In vielen Verwaltungen fehlen nicht die Regeln – sondern die Führungspersönlichkeiten, die sie mit Haltung, Klarheit und strategischer Wirksamkeit umsetzen. Denn: Vielfalt ist kein Projekt, das man einmal aufsetzt und dann abhaken kann. Sie ist ein kontinuierlicher Führungsprozess, getragen von Menschen, die ihre Rolle nicht nur funktional verstehen, sondern auch als Ausdruck demokratischer Verantwortung.

Führungskräfte im öffentlichen Dienst agieren im Spannungsfeld zwischen Formalismus, Fürsorgepflicht und Veränderungsdruck. In der Verwaltung wird Führung dort gebraucht, wo Routine endet. Wenn Regeln nicht mehr reichen, wenn Ziele in Konflikt geraten, wenn sich Widersprüche nicht einfach „wegverwalten“ lassen – dann braucht es Menschen, die Verantwortung übernehmen. Die Spannung aushalten, ohne auszuweichen. Und die den Mut haben, auch ohne hundertprozentige Sicherheit voranzugehen.

Was wie ein Leadership-Problem erscheint, ist in Wahrheit eine Frage institutioneller Integrität. Denn: Wer Vielfalt bloß duldet, ohne sie zu gestalten, reproduziert die Ungleichheit, die man zu überwinden vorgibt.

Sei es aus Opportunismus, Unsicherheit oder Anpassungsdruck. Wer hingegen ethisch führt, erkennt die normativen Verpflichtungen öffentlichen Handelns an: Gleichstellung ist kein Randthema, sondern Verfassungsauftrag. Vielfalt ist kein Modethema, sondern demokratische Realität. Und Inklusion ist kein Gnadenakt, sondern Menschenrecht.

Dazu bedarf es eines Führungstyps, der selten benannt, aber dringend gebraucht wird: einer Führung mit Haltung – sensibel für die sozialen Wirklichkeiten im Inneren, anschlussfähig an das System, und zugleich standfest gegenüber dem normativen Anspruch.

Das bedeutet, Führung neu zu denken: Nicht als Kontrolle, sondern als Orientierung. Nicht als bloßes Delegieren, sondern als Positionierung. Nicht als Schutz des Bestehenden, sondern als Ermöglichung des Notwendigen – mit klarem Blick für reale Zwänge und begrenzte Einflussmöglichkeiten. „Führung mit Haltung“ meint dabei keine moralische Reinheit, sondern eine strategisch reflektierte Praxis, die normative Ansprüche mit systemischer Wirksamkeit zu verbinden sucht.

Die zentrale These dieses Beitrags lautet daher: Eine wirksame Gleichstellungs- und Diversitätspolitik im öffentlichen Dienst braucht ethische Führungspersönlichkeiten, die strukturelle Spannungen erkennen, kommunikativ gestalten und mit integrativer Haltung das Vertrauen in die Verwaltung stärken.

Denn Vielfalt ist kein Nebenthema – sie ist ein Gradmesser für die demokratische Glaubwürdigkeit staatlichen Handelns. Wer als Verwaltung Gleichstellung predigt, aber selbst Diskriminierung duldet, verliert an Legitimität. Und wer Grundrechte im Inneren nicht wahrt, kann sie nach außen nicht glaubwürdig vertreten.

Der öffentliche Dienst steht damit doppelt in der Verantwortung: Er soll das Recht vollziehen – und es zugleich verkörpern. Führung ist in diesem Spannungsfeld kein Instrument, sondern ein Versprechen: Dass die Verwaltung nicht nur korrekt arbeitet, sondern gerecht handelt.

Die folgende Analyse setzt an dieser Stelle an: Sie beleuchtet, warum sich Führung für Vielfalt nicht in wohlmeinenden Appellen erschöpfen kann, sondern strukturelle Voraussetzungen braucht, die Engagement ermöglichen, statt es auszubremsen. Denn Führung entfaltet ihre Wirkung nicht im luftleeren Raum, sondern unter Bedingungen, die ihr Gelingen wahrscheinlicher oder unwahrscheinlicher machen. Eine dieser Bedingungen ist die tiefe Beharrungskraft des Verwaltungssystems selbst zwischen Formalismus, Gehorsamskultur und regulativer Überforderung.

Diese These wird im Folgenden aus verschiedenen Perspektiven heraus entwickelt – normativ, soziologisch, organisationstheoretisch – und mit praktischen Gelingensbedingungen verbunden. Denn wer Führung für Vielfalt fordert, muss auch zeigen, wie sie gelingen kann: im Spannungsfeld von Loyalität, Macht und Moral.

2. Loyalität, Formalismus und Veränderung: Verwaltung als widersprüchliches Feld

Das System Verwaltung ist durch eine eigensinnige Mischung aus Normbindung und Gehorsam geprägt. Rechtliche Vorgaben stehen neben impliziten Erwartungen: Angepasstheit, Verlässlichkeit, Zurückhaltung. Diese Loyalitätskultur ist kein Nebenaspekt, sondern strukturelle Realität – und prägt, wie Führung verstanden, ausgeübt und akzeptiert wird. Wer Führung für Vielfalt fordert, muss dieses Spannungsfeld ernst nehmen: zwischen formaler Gesetzestreue und informeller Erwartung an reibungslose Gefolgschaft.

Das führt zu einem doppelten Spannungsverhältnis: Einerseits sollen Beschäftigte als „Wertegemeinschaft“ auftreten, die die Normen des demokratischen Rechtsstaats verkörpert. Andererseits wird von ihnen oft erwartet, sich nicht gegen bestehende Routinen oder Leitungsvorgaben zu stellen – auch dann nicht, wenn diese offenkundig unvereinbar sind mit Gleichbehandlungsgebot oder Menschenrechtskonvention.

Wer sich für Inklusion, Gleichstellung oder Antidiskriminierung einsetzt, überschreitet damit schnell die Schwelle vom Erwünschten zum Unbequemen.

Gerade Führungskräfte geraten in ein Dilemma: Sie sollen moderne, inklusive Teams leiten – aber gleichzeitig nicht anecken, keine Konflikte eskalieren lassen und die Organisation stabil halten. Das Ergebnis ist häufig institutionelles Schweigen, in dem Probleme erkannt, aber nicht benannt werden dürfen.

Im Feld der Verwaltung gelten Zurückhaltung, Loyalität und Formalismus als professionelle Tugenden – auch dort, wo sie konkrete Diskriminierung verdecken. Diese Spannung zeigt sich exemplarisch an der Umsetzung rechtlicher Vorgaben: Der § 166 SGB IX verpflichtet öffentliche Arbeitgeber zur Ausarbeitung von Inklusionsvereinbarungen, doch vielerorts fehlt es an ernsthafter Umsetzung, strategischer Verankerung und personeller Verantwortung. Vielfalt wird verwaltet, nicht gestaltet.

In vielen Behörden wird das Thema an einzelne Personen oder Projekte delegiert, ohne dass sich die Leitungsebene erkennbar positioniert. Und selbst dort, wo sich Behördenleitungen öffentlich zu Diversität bekennen – etwa durch Unterzeichnung der Charta der Vielfalt oder mit wohlklingenden Leitbildern –, bleibt das häufig symbolisch: Die nachgeordneten Führungskräfte sind nicht dem Ziel verpflichtet, sondern dem System, in dem sie selbst sozialisiert und befördert wurden.

Was fehlt, ist nicht der Wille auf dem Papier, sondern die Bereitschaft zur institutionellen Selbstbefragung: zur Frage, wie Strukturen, Routinen und Karrierelogiken gestaltet sein müssten, damit Vielfalt nicht nur behauptet, sondern geschützt und genutzt wird.

Der Konflikt zwischen normativem Anspruch und gelebter Praxis führt zu innerer Ambivalenz bei den Mitarbeitenden: Sie erleben Missstände, wissen um rechtliche Anforderungen, erkennen strukturelle Barrieren – und passen sich doch an, schweigen, tragen mit. Diese Form der kognitiven Dissonanz ist nicht Ausdruck individueller Schwäche, sondern Ergebnis organisationaler Sozialisation.

Verwaltung erzeugt eine eigene Logik, in der das Vermeiden von Störung höher bewertet wird als das Einfordern von Veränderung.

Pierre Bourdieu beschreibt dies als symbolische Ordnung, in der das Sagbare und das Unsagbare, das Angemessene und das Unangemessene, das Würdige und das Unwürdige sozial strukturiert ist.

Führungskräfte in diesem Spannungsfeld befinden sich in einem Double Bind: Sie sollen Diversität fördern, dürfen aber die bestehenden Autoritätsmuster nicht infrage stellen. Sie sollen Haltung zeigen, aber nicht politisch erscheinen. Sie sollen schützen, aber nicht provozieren. Wer diese paradoxe Konstellation nicht reflektiert, läuft Gefahr, entweder zynisch zu werden oder auszubrennen.

Was folgt daraus? Es braucht ein neues Verständnis von Führung in der Verwaltung: Eines, das Spannungen anerkennt, Loyalität nicht mit Gefolgschaft verwechselt und Veränderung nicht als Störung, sondern als Ausdruck institutioneller Lernfähigkeit begreift. Erst wenn Führungskräfte das normative Mandat ihrer Rolle ernst nehmen und mit einer reflektierten Praxis verbinden, kann Verwaltung ihrer demokratischen Verantwortung gerecht werden.

3. Kellerman: Wie Führung scheitert – und warum das Folgen hat

Führung gilt im öffentlichen Dienst häufig als formal legitimiert – durch Position, Dienstposten oder Ernennung. Doch Legitimation allein schützt nicht vor Fehlverhalten. Die Politologin Barbara Kellerman hat ein differenziertes Modell entwickelt, um destruktive Führung jenseits moralischer Schuldzuschreibungen zu analysieren. Sie unterscheidet zwei Dimensionen schlechten Führungsverhaltens: Erstens ineffektive Führung, die etwa inkompetent, rigide oder unmäßig agiert. Und zweitens unethische Führung, die etwa gefühllos, korrupt, isoliert oder destruktiv auftritt. Frei nach Kellerman: „Bad leadership is ineffective or unethical – or both.“


Diese Unterscheidung ist besonders relevant im Kontext von Vielfalt: Denn auch dort, wo Führung nicht offen diskriminiert, kann sie durch Untätigkeit oder Symbolpolitik erheblichen Schaden anrichten. Vielfalt wird dann nicht geschützt, sondern zur Fassade degradiert. Der Schaden ist schleichend: Engagement versiegt, Vertrauen erodiert, Diskriminierung verfestigt sich – durch Unterlassung, nicht durch Aktion.

3.1 Sieben Typen schlechter Führung – und ihre destruktive Wirkung im Amt

Kellerman beschreibt sieben idealtypische Ausprägungen schlechter Führung, die auch in Verwaltungen beobachtbar sind:

Diese Typologie ist kein Katalog von Einzelfällen. Sie ist ein analytisches Raster, das systematische Muster schlechten Führungsverhaltens besonders dort, wo strukturelle Vielfalt auf hierarchische Organisation trifft, sichtbar macht. Wenn Führungskräfte hier weder Haltung zeigen noch für Veränderungen einstehen, verlieren sie das Vertrauen ihrer Beschäftigten – und werden selbst zum Risiko für Integrität und Innovationsfähigkeit der Verwaltung.

3.2 Führung wirkt nur im Verhältnis

Gute oder schlechte Führung zeigt sich nicht nur in der Einzelperson, sondern im Zusammenspiel: zwischen Führung und Gefolgschaft, zwischen Vorbild und Resonanzraum. Wer Vielfalt gestalten will, muss deshalb auch die Verhältnisse verstehen, in denen Führung wirkt. Führung wirkt nie allein, sondern immer im Verhältnis. Barbara Kellerman betont: Nicht nur Führende, auch „Follower“ tragen Verantwortung. Schlechte Führung gedeiht dort, wo destruktives Verhalten nicht nur geduldet, sondern mitgetragen wird – durch Schweigen, Anpassung oder Opportunismus.

Nicht der Missbrauch von Macht ist die größte Gefahr – sondern ihre Normalisierung.

Im öffentlichen Dienst zeigt sich schlechte Führung häufig nicht in offenem Machtmissbrauch, sondern in systematisch entleerten Rollen: Wenn Loyalität zur Anpassung wird, Pflichtgefühl zu Passivität – und das Verharren im Bestehenden zur eigentlichen Führungshaltung. Kellermans Diagnose richtet sich deshalb auf das Verhältnis zwischen Führenden und Geführten: auf die psychologische, relationale und institutionelle Dynamik, in der unethische Führung nicht nur toleriert, sondern stabilisiert wird.

Mitarbeitende erleben Spannungen zwischen persönlicher Überzeugung und institutioneller Erwartung. Zwischen ethischer Intuition und dienstlicher Opportunität. Wer in einem solchen Umfeld Missstände erkennt, aber schweigt, wird Teil dessen, was er oder sie eigentlich verändern wollte. Nicht aus böser Absicht, sondern aus Angst, Erschöpfung oder innerer Resignation.

Diese Dynamik erklärt, warum viele Bemühungen um Gleichstellung versanden: Nicht aus offener Ablehnung, sondern aus stiller Zustimmung zum Gewohnten. Es braucht keinen Widerstand, nur routinierte Passivität – und die Vorstellung, allein ohnehin nichts bewirken zu können.

Bourdieu analysiert nicht das Verhalten Einzelner, sondern die symbolischen Ordnungen, in denen Verhalten überhaupt erst Bedeutung erhält. Seine Kategorie der symbolischen Gewalt beschreibt die unsichtbaren Regeln des Sagbaren, Angemessenen und Erwünschten – eingeübt durch Sozialisation, legitimiert durch Anerkennung, reproduziert durch Stillhalten. Anders als Kellerman fragt Bourdieu nicht, wie Führung scheitert, sondern warum viele Organisationen Strukturen erzeugen, in denen ethische Führung gar nicht erst zur Wirkung kommt.

Wie Bourdieu analysiert, wirkt symbolische Gewalt dort am tiefsten, wo Macht uns das Denken abnimmt – wo niemand mehr fragt, warum etwas so ist. Nicht der Zwang spricht am lautesten, sondern die Selbstverständlichkeit. Die Verantwortung der „Follower“ liegt also nicht nur in der individuellen Entscheidung, ob man schweigt oder spricht, mitmacht oder sich entzieht. Sie liegt in der kollektiven Frage: Wie gestalten wir die Normen, die festlegen, was als professionell gilt – und was als unpassend, emotional oder illoyal? Wer in seinem Team, in der Sachbearbeitung oder auf der mittleren Leitungsebene zeigt, dass Diskriminierung nicht ignoriert werden darf, handelt nicht „gegen das System“, sondern für seine Integrität.

Führung beginnt dort, wo man Verantwortung übernimmt, auch ohne formale Macht.

Verantwortung lässt sich auch ohne Titel übernehmen – und genau dort beginnt wirksame Führung. Deshalb ist auch Vielfalt nicht allein eine Führungsaufgabe, sondern ein Thema für die gesamte Organisation. Denn nur dort, wo Mitarbeitende darin bestärkt werden, ethische Intuitionen ernst zu nehmen, entsteht ein Klima, das Diskriminierung nicht nur sanktioniert, sondern verhindert. Ein System, das auf Normtreue baut, darf die normativen Kräfte seiner Mitglieder nicht entwerten.

3.3 Was gute Führung auszeichnet – im Spiegel der Vielfalt

Gute Führung zeigt sich nach Kellerman nicht in rhetorischer Modernität, sondern in struktureller Verbindlichkeit. Sie begrenzt die eigene Macht, öffnet sich für Kritik, reflektiert das eigene Handeln – und erkennt das Recht anderer an, andere Perspektiven zu vertreten. Im Kontext von Vielfalt bedeutet das konkret:

Gute Führung ist nicht angepasst, sondern anschlussfähig. Nicht harmoniesüchtig, sondern konfliktfähig. Nicht moralisch überlegen, sondern verantwortungsethisch orientiert.

Kellermans Modell erklärt, wie und woran Führung scheitert – vor allem dann, wenn sie sich auf ihre formale Legitimation zurückzieht und normative Verantwortung vermeidet. Doch um Führung im Kontext öffentlicher Vielfalt nicht nur zu bewerten, sondern wirksam zu gestalten, braucht es mehr: ein vertieftes Verständnis dafür, wie Organisationen Macht, Normen und Veränderung verarbeiten. Denn Führung ist kein reines Persönlichkeitsmerkmal – sie ist ein institutionell eingebetteter Prozess. Hier setzen theoretische Perspektiven an: nicht als akademischer Überbau, sondern als strategisches Werkzeug, um Spannungen, Routinen und Möglichkeiten im System Verwaltung besser zu erkennen – und gezielt zu beeinflussen.

4. Gramsci, Bourdieu, Luhmann: Führung theoretisch durchdringen

Theorie erscheint im Verwaltungsalltag oft als entbehrlicher Luxus – zu abstrakt für den operativen Druck, zu weit entfernt vom Tagesgeschäft. Doch genau in komplexen, widersprüchlichen oder moralisch aufgeladenen Führungssituationen zeigt sich ihr Wert: Sie macht sichtbar, was sonst selbstverständlich bleibt, und ermöglicht neue Deutungs- und Handlungsspielräume. Wer Vielfalt nicht nur verwalten, sondern gestalten will, braucht Theorien nicht als Dogmen, sondern als Diagnoseinstrumente: um zu verstehen, warum gute Absichten scheitern – und wie Veränderung im System möglich wird.

Führung im Kontext von Vielfalt bedeutet, mit Widersprüchen umgehen zu können: Zwischen Recht und Routine, zwischen Leitbild und Leitung, zwischen institutionellen Zwängen und persönlicher Haltung. Um diese Spannungen nicht nur zu benennen, sondern strategisch zu bearbeiten, helfen theoretische Perspektiven – auch wenn sie aus unterschiedlichen Schulen stammen. Die Begriffe „symbolisch“, „kulturell“ und „hegemonial“ etwa markieren je eigene Zugänge: Sie beschreiben keine identischen Phänomene, sondern eröffnen unterschiedliche Deutungshorizonte für Macht, Ordnung und Veränderung. Ihre Kombination ermöglicht es, die soziale Wirklichkeit von Verwaltung nicht nur funktional, sondern auch normativ und kommunikationstheoretisch zu durchdringen. Drei Ansätze bieten hier besondere Orientierung:

Diese drei Denker liefern keine Patentrezepte. Aber sie bieten Einsichten, um typische Dilemmata im öffentlichen Dienst nicht zu vereinfachen, sondern produktiv zu durchdringen. Sie helfen zu verstehen, warum gute Absichten nicht genügen, warum Regeln oft ins Leere laufen – und warum Führung mit Haltung mehr ist als moralischer Anspruch: nämlich ein strategischer Schlüssel zur institutionellen Lernfähigkeit.

Die folgenden Unterabschnitte entfalten diese drei Perspektiven – jeweils mit Blick auf die Praxis öffentlicher Verwaltung, auf Führung im Spannungsfeld von Norm und Struktur, und auf die konkreten Herausforderungen einer inklusiven Organisationskultur.

4.1 Gramsci: Führung als kulturelle Arbeit

Antonio Gramsci verstand Führung nicht primär als Herrschaftsausübung, sondern als Gestaltung kultureller Hegemonie. In seinen „Gefängnisheften“ analysiert er, wie gesellschaftliche Machtverhältnisse nicht nur durch Zwang oder Gesetz, sondern vor allem durch Deutungsmacht stabilisiert und verändert werden. Wer führt, prägt also nicht nur Entscheidungen – sondern die symbolische Ordnung, innerhalb derer überhaupt entschieden werden kann.

Gramsci zufolge bringt jede gesellschaftliche Gruppe eigene Intellektuelle hervor – Menschen, die nicht von außen kommen, sondern aus der Lebenswirklichkeit der Gruppe heraus Orientierung, Zusammenhalt und Richtung stiften. In diesem Sinne bezeichnete Gramsci jene Personen, die aus einem sozialen Milieu heraus Verantwortung übernehmen und hegemoniale Ordnungen infrage stellen, als organische Intellektuelle. Anders als klassische Eliten sind sie nicht distanziert oder abgehoben, sondern in der Lebenswelt ihrer Institution verwurzelt. Sie verbinden praktische Erfahrung mit normativer Orientierung – und wirken gerade deshalb transformativ.

Kulturelle Intervention: Führung jenseits des Formalismus

Für die öffentliche Verwaltung bedeutet das: Wer Vielfalt stärken will, muss mehr tun als Gesetze anwenden. Er oder sie muss kulturelle Übersetzungsarbeit leisten. Das heißt: dominante Deutungsmuster infrage stellen, neue Normalitäten sprachlich und symbolisch verankern – und bestehende Machtverhältnisse durch Perspektivwechsel irritieren.

Führung nach Gramsci heißt nicht anpassen – sondern gestalten. Nicht folgen – sondern kulturelle Normen prägen.

In Behörden bedeutet das konkret: Diversität wird nicht durch Schulungen, sondern durch die Art und Weise realisiert, wie Führung kommuniziert, bewertet, strukturiert und symbolisiert. Es geht nach Gramsci darum, die kulturelle Hegemonie in einer Weise zu verändern, die progressive gesellschaftliche Veränderungen nicht nur möglich, sondern wahrscheinlich macht.


Warum läuft gesetzliche Gleichstellung oft ins Leere? Gramscis Konzept erklärt, warum formalrechtliche Gleichstellung (z. B. nach AGG, BGleiG oder SGB IX) in vielen Behörden nicht zur erhofften Wirkung führt: Die rechtlichen Normen stoßen auf eine kulturelle Gegenhegemonie, in der Neutralität über Gleichstellung steht, Anpassung über Intervention, Ruhe über Konfliktfähigkeit. Führungskräfte, die sich hier positionieren, gelten schnell als „politisch“ oder „ideologisch“ – obwohl sie sich in Wahrheit auf geltendes Recht berufen. Frei nach Gramsci bedeutet Hegemonie, dass die dominante Weltanschauung nicht als solche erscheint, sondern als die einzig plausible.

Organische Intellektuelle: Wandel aus der Praxis heraus ermöglichen

Gerade im öffentlichen Dienst braucht es deshalb Führungspersönlichkeiten, die nicht bloß Vollzugsgehilfen sind, sondern organische Intellektuelle im Gramscianischen Sinne: Sie verstehen ihre Rolle nicht nur administrativ, sondern auch symbolisch. Sie führen nicht nur entlang der Linie, sondern mit kulturellem Bewusstsein. Sie sind anschlussfähig im System – und doch offen für seine Veränderung.

Solche Personen stärken Vielfalt nicht durch Sonderrollen, sondern durch institutionelle Normalisierung: indem sie das Thema in Zielvereinbarungen einbringen, Gleichstellung als Führungsaufgabe verankern und Beteiligung ermöglichen – gerade dort, wo sie bislang fehlte.

Führung als kulturelle Arbeit heißt also: Sprachräume schaffen, Deutungsmuster verändern und normativen Wandel im Alltagsvollzug verankern. Gramsci liefert dafür nicht nur eine politische Theorie – sondern einen Schlüssel zur Gestaltung inklusiver Verwaltungskultur.

4.2 Bourdieu: Struktur, Macht und symbolische Ordnung

Pierre Bourdieu hat wie kaum ein anderer analysiert, wie soziale Ordnung reproduziert wird – nicht durch offene Gewalt oder sichtbare Regeln, sondern durch unsichtbare Strukturen, durch Habitus, durch Symbole. Wer verstehen will, warum sich Behörden trotz gesetzlicher Gleichstellungsgebote als träge, widersprüchlich oder exklusiv erweisen, findet in seinem Werk analytische Werkzeuge von bleibender Relevanz.

Zentral ist sein Begriff der symbolischen Gewalt: eine Form der Machtausübung, die nicht als solche erkannt wird, weil sie in den sozialen Wahrnehmungskategorien der Betroffenen verankert ist. Sie wirkt nicht durch Zwang, sondern durch Einverständnis – durch das stille Einvernehmen, dass „so etwas hier eben nicht gesagt wird“, „das Thema jetzt nicht dran ist“ oder „man es nicht übertreiben sollte“. Symbolische Gewalt ist nach Bourdieu eine sanfte, unsichtbare Gewalt, die sich über die Einwilligung der Beherrschten konstituiert.


Das Feld Verwaltung: Macht, Geltung und symbolisches Kapital

Bourdieu beschreibt gesellschaftliche Teilbereiche als „Felder“ – soziale Räume mit eigenen Regeln, Deutungshoheiten und Positionskämpfen. Auch die öffentliche Verwaltung bildet ein solches Feld: Ihre Akteur:innen konkurrieren nicht nur um Ressourcen, sondern auch um Geltung, Einfluss und Anerkennung. Entscheidend ist dabei nicht nur formale Autorität, sondern symbolisches Kapital: Habitus, Sprache, Auftreten, Netzwerke.

Wer in diesem Feld Vielfalt ansprechen will, bewegt sich oft gegen die symbolischen Erwartungen der Organisation. Themen wie Gleichstellung, Inklusion oder Machtkritik gelten als „Störfaktoren“, die nicht zur professionellen Rolle passen. Wer sie dennoch anspricht, läuft Gefahr, Anerkennung zu verlieren – oder als „engagiert, aber nicht führungsfähig“ abgestempelt zu werden. Frei nach Bourdieu paraphrasiert belohnt öffentliche Verwaltung diejenigen Akteur:innen, die die Erwartungen erfüllen – und nicht diejenigen, die sie irritieren.

Doppelter Habitus: Ambivalenz zwischen Anpassung und Eigensinn

Viele Führungskräfte, die selbst von Diskriminierung betroffen sind – etwa als queere Person, als Mensch mit Behinderung oder als sogenannte „Quereinsteiger:in“ – entwickeln einen doppelten Habitus: Einerseits passen sie sich an die dominanten Spielregeln an, um im System bestehen zu können. Andererseits bleiben sie innerlich distanziert, erleben Entfremdung oder Rollenkonflikte.

Bourdieu spricht hier von Habitus-Dispositionen, die in Spannung zueinander stehen: Zwischen Herkunft und Position, zwischen Selbstbild und Erwartung, zwischen Anpassung und Eigensinn. Diese Ambivalenz ist nicht pathologisch – sondern der Normalfall für all jene, die hegemoniale Felder als Nicht-Privilegierte betreten. Betroffene erleiden die symbolische Ordnung doppelt, nämlich als reale Begrenzung und als Maßstab des Selbst. Macht wirkt nicht nur von außen, sie wirkt auch im Inneren der Betroffenen. Die symbolische Ordnung – also das, was in einer Gesellschaft oder Organisation als „normal“, „richtig“, „würdig“ oder „erfolgreich“ gilt – bestimmt nicht nur den Handlungsspielraum der Menschen, sondern auch ihr Selbstbild. Sie begrenzt nicht nur das, was man tun darf – sondern auch das, was man sich zutraut.

Führung reflektieren: Strukturen analysieren, Handlungsspielräume öffnen

Wer Führung für Vielfalt ernst meint, muss diese Strukturen nicht nur benennen, sondern durchbrechen – ohne selbst symbolische Gewalt auszuüben. Das heißt: Anerkennungsräume schaffen für alternative Habitusformen; Karrierewege öffnen, die nicht am Konformitätsmaßstab scheitern; Machtverhältnisse reflektieren, auch im eigenen Führungsverhalten; und institutionelle Sprache hinterfragen, die Ausgrenzung normalisiert.

Führung bedeutet dann nicht, bestehende Ordnungen zu stabilisieren, sondern neue symbolische Ordnungen zu ermöglichen. Nicht durch plakative Programme, sondern durch alltägliche Entscheidungen, durch Sprache, durch Sichtbarkeit. Wer eine queere Führungskraft bei der Vorstellung nicht mitdenkt, wer chronisch erkrankte Mitarbeitende übergeht oder wer das Thema Vielfalt an andere delegiert, verfestigt symbolische Grenzen – auch ohne böse Absicht. Bourdieus Perspektive macht deutlich: Es reicht nicht, „für Gleichstellung zu sein“. Es braucht ein Bewusstsein für die soziale Grammatik der Organisation. Und den Mut, sie nicht nur zu verstehen, sondern auch zu verändern.

4.3 Luhmann: Anschlussfähigkeit und operative Irritation

Niklas Luhmann revolutionierte das Verständnis sozialer Systeme, indem er konsequent von ihrer operativen Geschlossenheit ausging. Organisationen – auch Verwaltungen – operieren demnach nicht aufgrund von Personen, Absichten oder Werten, sondern durch Kommunikation, die sich an früherer Kommunikation anschließt. Was im System keine Anschlussmöglichkeit findet, wird nicht wahrgenommen – oder als Störung ignoriert.

Was im System nicht anschlussfähig ist, bleibt außen vor – denn Systeme kommunizieren nur mit sich selbst.

Diese Theorie liefert einen entscheidenden Hinweis für Führungskräfte, die Vielfalt gestalten wollen: Wer Organisationen verändern will, darf sie nicht moralisieren, sondern muss ihre Kommunikationslogik verstehen. Denn Systeme lassen sich nicht belehren, wohl aber irritieren – durch Impulse, die im System anschlussfähig sind, aber neue Inhalte transportieren.

Anschlussfähigkeit: Vielfalt systemisch verständlich machen

Anschlussfähigkeit bedeutet, dass Themen wie Inklusion, Gleichstellung oder Diskriminierung nicht als externer Anspruch, sondern als organisational relevante Herausforderung kommuniziert werden. Wer etwa Chancengleichheit als Beitrag zur Personalbindung, Resilienz oder Innovationsfähigkeit darstellt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Führung, Personalvertretung oder Fachreferate das Thema aufnehmen.

Luhmann betont, dass Systeme nicht auf Reize, sondern auf Differenzen reagieren, die sie als relevante Information codieren können. Führungskräfte sollten daher nicht nur rechtlich argumentieren, sondern strategisch übersetzen: Gleichstellung wird zur Maßnahme gegen Fachkräftemangel. Barrierefreiheit wird zur Voraussetzung wirksamer Krisenkommunikation. Diversität wird zur Ressource für organisationale Lernprozesse.

Irritation: Wandel durch Impulse statt Kontrolle

Luhmann betont, dass Organisationen nicht direkt steuerbar sind, insbesondere nicht durch „gute Gründe“. Wer erwartet, dass Systeme sich aus Einsicht verändern, verkennt ihre strukturelle Trägheit. Was aber möglich ist: gezielte Irritationen, die bestehende Routinen unterbrechen und neue Anschlussstellen erzeugen. Dazu zählen: Schutzräume für abweichende Perspektiven, Evaluationen mit normativer Dimension, Zielvereinbarungen mit Diversity-Kernindikatoren sowie steuerungswirksame Symbolhandlungen, wie die bewusste Besetzung von Leitungsposten mit Personen, die institutionell „nicht vorgesehen“ waren.

Diese Irritationen wirken nicht durch moralischen Druck, sondern durch ihre Einfügung in die Systemrationalität. Sie lösen keine Revolution aus, aber sie eröffnen neue Pfade für Kommunikation, Wahrnehmung und Entscheidung. Was irritiert, bleibt demnach nicht außen vor, sondern fordert Anschluss – oder produziert Spannung.

Strukturelle Kopplung: Gleichstellung institutionell andocken

Luhmanns Begriff der strukturellen Kopplung beschreibt, wie Systeme mit anderen Systemen in dauerhafter Beziehung stehen, ohne dabei ihre Autonomie aufzugeben. Für die Verwaltung heißt das: Gleichstellung gelingt dann, wenn sie mit relevanten Subsystemen wie Personalentwicklung, Controlling oder Öffentlichkeitsarbeit gekoppelt wird. Und zwar nicht als Sonderthema, sondern als integraler Bestandteil. Für Führung heißt das: Nicht die Verwaltung soll sich ändern, weil Gleichstellung „wichtig“ ist. Sondern Gleichstellung muss so vermittelt werden, dass sich die Verwaltung in ihren eigenen Begriffen verändern kann.

5. Führung gestalten: Gelingensbedingungen im Umgang mit Vielfalt

Vielfalt zu führen ist kein Sonderthema. Es ist ein Lackmustest für Führungskompetenz in modernen Organisationen. Denn wer Vielfalt gestalten will, muss mehr können als verwalten. Er oder sie muss Ambivalenzen aushalten, Spannungen navigieren und Verantwortung übernehmen, über gesetzliche Pflichten hinaus. Die vorgestellten Theorien zeigen: Gute Führung für Vielfalt braucht mehrdimensionale Kompetenzen. Es geht um die Verbindung von Haltung, Strukturkenntnis und strategischer Kommunikationsfähigkeit.

Wer nur rechtlich argumentiert, wird überhört. Wer nur moralisiert, wird belächelt. Wer nur formal agiert, wird wirkungslos.

Vier Gelingensbedingungen lassen sich aus der Theorie für die Praxis ableiten – als Orientierungsrahmen für Führungskräfte, die Vielfalt nicht nur dulden, sondern fördern wollen.

5.1 Normatives Fundament: Haltung zeigen und Position beziehen

Führungskräfte dürfen (und müssen) sich positionieren – nicht als Aktivist:innen, sondern als Repräsentant:innen eines demokratischen Rechtsstaats. Das bedeutet:

Gramsci würde sagen: Wer nicht führt, wird geführt – durch das, was als „normal“ gilt. Haltung ist deshalb kein Risiko, sondern Voraussetzung verantwortlicher Führungsarbeit.

5.2 Reflexive Professionalität: Den eigenen Habitus hinterfragen

Führung im Sinne Bourdieus bedeutet: den eigenen Habitus kennen – und ihn nicht absolut setzen. Wer sich in einem System sozialisiert hat, neigt dazu, dessen Regeln zu verinnerlichen. Reflexive Führung erkennt an, dass Karrieren nicht allein durch Leistung entstehen, sondern auch durch symbolisches Kapital. Sie berücksichtigt, dass Ausschlüsse oft lange vor ihrer Sichtbarkeit wirksam werden – strukturell und unsichtbar. Und sie bedeutet, nicht bloß andere zu fördern, sondern die eigenen Routinen kritisch zu hinterfragen. Professionelle Distanz heißt hier: nicht bloß neutral verwalten, sondern selbst zum Gegenstand kritischer Betrachtung werden.

5.3 Kommunikative Anschlussfähigkeit: Vielfalt strategisch übersetzen

Luhmanns Theorie lehrt: Wer in der Verwaltung etwas bewegen will, muss so sprechen, dass Systeme hören können. Strategische Kommunikation bedeutet: Gleichstellung wird als Maßnahme zur Fachkräftesicherung vermittelt. Diversity erscheint als Beitrag zur Innovationsfähigkeit und Resilienz. Und Diskriminierungsfreiheit wird nicht bloß als Ideal verhandelt, sondern als Element des Risikomanagements im gesellschaftlichen Wandel. Das ist kein inhaltlicher Verrat, sondern strategische Kommunikation. Sie ermöglicht es, Themen wie Chancengleichheit oder Inklusion nicht als Fremdkörper, sondern als systemrelevante Anliegen zu positionieren.

5.4 Institutionelle Verankerung: Strukturen schaffen, nicht nur signalisieren

Führung für Vielfalt bleibt wirkungslos, wenn sie nicht organisational eingebettet ist. Was zählt, sind strukturelle Hebel: Inklusionsvereinbarungen mit Monitoring. Gleichstellung in Zielvereinbarungen. Schutzräume jenseits von Pflichtschulungen. Und Reflexionsformate, in denen Diskriminierung nicht nur verwaltet, sondern wirklich verstanden wird.

Wie Gramsci betont: Hegemonie ändert sich nicht durch Worte, sondern durch institutionelle Praxis. Sichtbarkeit ersetzt keine Verbindlichkeit. Und Symbolik ohne Struktur verstärkt nur das Misstrauen gegenüber „diversity washing“.

Führungskräfte, die Vielfalt gestalten wollen, brauchen deshalb drei Dinge:

Wer sich daran orientiert, führt nicht besser im herkömmlichen Sinn – sondern anders: bewusster, reflektierter, inklusiver. Und damit zukunftsfähiger.

6. Fazit: Haltung ist kein Risiko – sondern strategische Führungsressource

Viele Behörden haben die Charta der Vielfalt unterzeichnet. Doch zwischen symbolischem Bekenntnis und struktureller Umsetzung klafft oft eine Lücke. Gleichstellung wird eingefordert, aber selten durchgesetzt. Und Führung wird eingefordert, aber kaum reflektiert.

Vielfalt wird gefördert, solange sie nicht irritiert.

Dabei zeigt sich gerade an der Frage der Vielfalt, was Führung leisten kann – und was sie unterlässt. Denn wo Führung nur verwaltet, wird Diskriminierung reproduziert. Wo sie sich wegduckt, entstehen Grauzonen. Und wo sie schweigt, bleibt Ungleichheit normal. Führung für Vielfalt braucht:

Führung, die Diversität nur duldet, aber nicht aktiv gestaltet, trägt zur Reproduktion struktureller Ungleichheit bei – sei es durch Untätigkeit, symbolische Kompromisse oder das Verstummen angesichts informeller Widerstände.

Der öffentliche Dienst braucht deshalb Führungskräfte, die nicht nur das geltende Recht anwenden, sondern dessen Versprechen zum Maßstab ihres Handelns machen. Sie erkennen: Die Achtung der Menschenwürde, das Verbot von Diskriminierung und das Ziel der Gleichstellung sind nicht verwaltungsferne Ideale, sondern verfassungsrechtliche Pflichten – und somit Führungsaufgaben. Führung heißt, Verantwortung zu übernehmen. Auch für das, was nicht geregelt ist.

Ethik als Systemmaßstab: Führung zwischen Recht und Sinn

Ethik steht nicht außerhalb des Systems Verwaltung, sie ist sein innerer Maßstab. Sie zeigt sich nicht in Sonntagsreden und bei Aktionstagen, sondern im behördlichen Alltag: Wenn Bewerbungen fair gesichtet werden. Wenn Kritik gehört wird. Wenn Menschen nicht für das, was sie sind, sondern für das, was sie leisten, anerkannt werden.

Haltung ist kein Risiko – sie ist Voraussetzung verantwortlicher Führungsarbeit.

Verantwortliche Führung prüft nicht nur Abläufe, sondern auch Sinn. Sie fragt: Dienen unsere Verfahren der Gerechtigkeit – oder ihrer Umgehung? Entsprechen unsere Routinen dem Gesetz – oder bloß der Gewohnheit? Und: Tun wir genug – oder nur das Nötigste?

Führung mit Haltung: Integrität statt Symbolik

Führen mit Haltung heißt, nicht nur Regeln zu exekutieren, sondern ihren Geist zu verteidigen. Es bedeutet Klarheit in der Position, Verlässlichkeit im Handeln und Mut zur Grenzverschiebung. Führung für Vielfalt ist keine Zusatzqualifikation, sondern Kernkompetenz in einem demokratischen Rechtsstaat. Wer sie lebt, stärkt nicht nur einzelne Menschen, sondern das Fundament institutioneller Integrität. Denn letztlich entscheidet sich an der Haltung der Führung, ob Vielfalt im öffentlichen Dienst Realität oder Rhetorik bleibt.

Ethik ist keine Gegenposition zum System – sie ist der Maßstab für seine Zukunftsfähigkeit.

tl;dr

Der öffentliche Dienst steht unter wachsendem Druck, Vielfalt nicht nur zu dulden, sondern aktiv zu gestalten. Dieser Beitrag zeigt: Dafür braucht es eine neue Form von Führung – nicht administrativ-technokratisch, sondern ethisch reflektiert, kommunikativ anschlussfähig und strukturell verankert.

Drei theoretische Perspektiven – Gramsci (Hegemonie & kulturelle Führung), Bourdieu (Habitus & symbolische Ordnung) und Luhmann (System & Kommunikation) – eröffnen komplementäre Einsichten in die Bedingungen guter Führung im Spannungsfeld von Recht, Macht und Organisation.

Führung wird hier verstanden als gesellschaftlich wirksame Praxis: Sie prägt Deutungsrahmen, beeinflusst Normalitäten und macht Ausschlüsse sichtbar. Wer Vielfalt stärken will, braucht mehr als gesetzliche Pflichterfüllung – es braucht Haltung, Systemverständnis und strategische Kommunikation.

Vier Gelingensbedingungen zeigen, wie ethische Führung konkret wirksam wird: durch Positionierung, Selbstreflexion, Übersetzungsarbeit und institutionelle Einbettung. Der Beitrag schließt mit dem Plädoyer, Ethik nicht als Fremdkörper, sondern als inneren Maßstab moderner Verwaltungsführung zu begreifen.

Führen mit Haltung ist kein Idealismus – sondern demokratische Notwendigkeit in einer pluralen Gesellschaft.

Quellenverzeichnis

Bourdieu, P. (1987): Die feinen Unterschiede. Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft (Übers. von Schwibs, B. und Russer, A.). Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Gramsci, A. (2021): Gefängnishefte: Herrschaft und Führung (1929–1935). In: Candeias, M. (Hg.): Klassentheorie. Vom Making und Remaking. Hamburg: Argument Verlag. S. 87–100.

Kellerman, B. (2004): Bad Leadership. What It Is, How It Happens, Why It Matters. Boston: Harvard Business School Press.

Kellerman, B. (2008): Followership. How Followers Are Creating Change and Changing Leaders. Boston: Harvard Business School Press.

Luhmann, N. (1987): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Zitiervorschlag

Pereira Wolf, Heiko (2025): Führen mit Haltung. Warum der öffentliche Dienst ethische Führungspersönlichkeiten braucht – und wie sie Vielfalt möglich machen. Online veröffentlicht am 11.06.2025 unter: https://www.pereirawolf.de/beitrag/2025-06-11-beitrag-1.html [Zugriff: TT.MM.JJJJ].

Nutzungshinweise

Dieser Beitrag ist dauerhaft online frei zugänglich. Die wissenschaftliche Nutzung, das Zitieren sowie die nichtkommerzielle Weitergabe im Rahmen von Lehre, Forschung und Verwaltung sind ausdrücklich gestattet.

Eine kommerzielle oder redaktionelle Nutzung außerhalb des Geltungsbereichs der Lizenz bedarf der vorherigen Zustimmung des Autors.

Dieser Beitrag steht unter der Lizenz Creative Commons Namensnennung – Nicht-kommerziell – Keine Bearbeitungen 4.0 International (CC BY-NC-ND 4.0) .

Der Beitrag ist auch als PDF-Version verfügbar.

Index

Impressum