Inklusion gestalten: Wie Inklusionsvereinbarungen strukturelle Nachteile ausgleichen können

Publikation

Autor: Heiko Pereira Wolf

ORCID: 0009-0004-0014-7616

DOI: 10.5281/zenodo.15606140

Veröffentlichung: 06.06.2025

Stand: 06.06.2025

1. Einleitung: Inklusion als Auftrag und Gestaltungsaufgabe

Inklusion ist kein Annex bestehender Personalpolitik, sondern Ausdruck eines veränderten Verständnisses von öffentlicher Verantwortung im Umgang mit Vielfalt. Seit Inkrafttreten der UN-Behindertenrechtskonvention (UN-BRK) im Jahr 2009 ist die Gleichstellung von Menschen mit Behinderungen nicht länger bloß sozialpolitisches Ziel, sondern einklagbares Menschenrecht. Für die öffentliche Verwaltung ergibt sich daraus ein doppelter Auftrag: Sie soll nicht nur als Gesetzesvollzieherin, sondern auch als Arbeitgeberin vorbildlich handeln – diskriminierungsfrei, barrierearm und teilhabefördernd.

Inklusionsvereinbarungen bilden in diesem Zusammenhang eine verbindliche Schnittstelle zwischen Rechtspflicht, Organisationsentwicklung und Beteiligungskultur. Ihre Wirksamkeit bemisst sich nicht am bloßen Vorliegen, sondern an ihrer konkreten Ausgestaltung.

In der Praxis bleiben viele Inklusionsvereinbarungen dabei hinter ihrem Potenzial zurück. Statt struktureller Ausgleichsinstrumente dominieren allgemeine Grundsätze – mit der Folge eines verbreiteten Umsetzungsdefizits bei der tatsächlichen Teilhabe. Dies gilt insbesondere bei funktionellen Behinderungen oder chronisch verlaufenden Erkrankungen, bei denen flexible, niedrigschwellige und selbstbestimmte Ausgleichsinstrumente erforderlich wären.

Dieses Defizit wird auch in Umsetzungsanalysen sichtbar: So zeigt etwa eine Auswertung der Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsämter und Hauptfürsorgestellen, dass viele Inklusionsvereinbarungen lediglich bestehende Rechtslagen wiederholen, ohne neue, steuerungsrelevante Maßnahmen einzuführen. Auch die Sichtung einzelner Integrations- oder Inklusionsvereinbarungen spricht zwar für eine breite formale Verbreitung, jedoch begrenzte operative Wirkung – vor allem dort, wo keine gezielten Maßnahmenkataloge vereinbart wurden.

Der vorliegende Beitrag will hier ansetzen. Er entwickelt drei neue Maßnahmenkomplexe, die sich in Inklusionsvereinbarungen normativ, verwaltungspraktisch und psychologisch begründen lassen: ein Wunschrecht bei Teilzeit-, Schicht- und Einsatzdienstgestaltung, ein persönliches Zeitbudget zur gesundheitsbezogenen Selbstsorge sowie ein personenbezogenes Coaching-Kontingent bei beruflichen Übergängen. Alle drei Maßnahmen stärken das Prinzip der Selbstbestimmung als konstitutives Element inklusiver Arbeitsstrukturen. Sie sind darauf ausgerichtet, konkrete Benachteiligungen zu kompensieren und zugleich die Resilienz der Verwaltung zu fördern.

Die Analyse gliedert sich in drei Abschnitte: Zunächst werden die rechtlichen und menschenrechtlichen Grundlagen der Inklusionsvereinbarung als Instrument strukturellen Nachteilsausgleichs umrissen. Anschließend werden drei konkrete Maßnahmen (Wunschrecht, Zeitbudget und Coaching-Kontingent) vorgestellt und im Hinblick auf ihre rechtliche Zulässigkeit, verwaltungspraktische Umsetzbarkeit und psychologische Wirkung bewertet. Abschließend werden die Potenziale von Inklusionsvereinbarungen als strategisches Steuerungsinstrument betrachtet – aus verwaltungswissenschaftlicher, organisationskultureller und demokratietheoretischer Perspektive.

Zielgruppe des Beitrags sind Jurist:innen, Verwaltungspraktiker:innen, Führungskräfte, Behindertenpolitiker:innen, Gleichstellungsbeauftragte, Personalvertretungen sowie Interessenvertretungen von Beschäftigten mit Behinderungen. Ihnen soll eine belastbare Grundlage für die Weiterentwicklung bestehender Inklusionsvereinbarungen geboten werden im Sinne eines diskriminierungssensiblen, wirksamen und strategisch integrierbaren Nachteilsausgleichs im öffentlichen Dienst.

2. Rechtliche und politische Grundlagen

Die Verpflichtung zur Herstellung tatsächlicher Chancengleichheit für Menschen mit Behinderungen im öffentlichen Dienst ergibt sich aus drei zentralen Normen: Erstens verbietet Art. 3 Abs. 3 Satz 2 Grundgesetz (GG) jede Benachteiligung wegen einer Behinderung – und verpflichtet den Staat zur aktiven Gleichstellungspolitik. Zweitens verpflichtet § 166 Sozialgesetzbuch Neuntes Buch (SGB IX) öffentliche Arbeitgeber, mit der Schwerbehindertenvertretung und dem Personalrat eine Inklusionsvereinbarung zu schließen. Diese muss konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Teilhabe enthalten, insbesondere in Bereichen wie Personalplanung, Arbeitszeit, Einsatzgestaltung oder Entwicklungsmöglichkeiten. Drittens verlangt Art. 27 UN-BRK, dass Menschen mit Behinderungen gleichberechtigten Zugang zu Arbeit haben – und dass Staaten organisatorische Maßnahmen treffen, um Barrieren abzubauen. Die Inklusionsvereinbarung ist hierfür das zentrale Instrument auf Organisationsebene. In ihrer Kombination verpflichten diese Normen Dienststellen dazu, über symbolische Bekenntnisse hinauszugehen und Zugang als gestaltbare Verantwortung im Rahmen konkreter Vereinbarungen zu realisieren.

Die hier vorgeschlagenen Maßnahmenkomplexe (Wunschrecht bei Einsatzzeiten, persönliches Zeitbudget und Coaching-Kontingent) sind im Lichte dieses normativen Rahmens nicht nur zulässig, sondern geboten. § 166 SGB IX lässt zu, dass in Inklusionsvereinbarungen auch über die gesetzlichen Pflichten hinausgehende Regelungen getroffen werden können, soweit sie der Förderung der Teilhabe schwerbehinderter Menschen dienen. Die Vorschläge knüpfen an diesen Gestaltungsspielraum an und konkretisieren das Gebot angemessener Vorkehrungen in organisatorischer, zeitlicher und personalentwicklerischer Hinsicht aus Art. 5 Abs. 3 UN-BRK.

Aus rechtssystematischer Sicht handelt es sich bei diesen Maßnahmen um kompensatorische Leistungen mit kollektiv-rechtsgestaltender Wirkung. Sie betreffen keine originären Individualansprüche einzelner Beschäftigter, sondern sind Bestandteil der organisationsbezogenen Selbstbindung, die Dienststellen auf Basis von § 166 SGB IX eingehen können und sollen. Voraussetzung ist, dass die Regelungen weder gegen höherrangiges Recht verstoßen noch unverhältnismäßig in die Rechte anderer Beschäftigter oder organisatorische Belange eingreifen.

Dabei ist insbesondere das Verhältnis zu bestehenden Regelwerken des Arbeits- und Dienstrechts zu beachten. So bleibt das individuelle Teilzeitrecht nach § 164 Abs. 5 SGB IX unberührt, wird aber durch die kollektive Wunschregelung flankiert. Ebenso berührt das persönliche Zeitbudget nicht das Gleitzeitrecht, sondern ergänzt es durch eine behinderungsspezifische Flexibilisierung. Auch das Coaching-Kontingent steht nicht in Konkurrenz zu bestehenden Fortbildungsmaßnahmen, sondern erfüllt eine besondere Begleitfunktion in Übergangsphasen, etwa im Rahmen der Einarbeitung, bei Beförderungen oder der Wiedereingliederung.

Rechtlich tragfähig sind diese Instrumente insbesondere, weil sie nicht privilegieren, sondern kompensieren. Sie schaffen keine übermäßige Besserstellung, sondern gleichen vorhandene Nachteile aus – im Sinne des Verhältnismäßigkeitsgrundsatzes als milderes Mittel gegenüber längerer Arbeitsunfähigkeit, sozialer Exklusion oder Karrierestagnation. Damit entsprechen sie auch der ständigen Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts, das Gleichbehandlung im Sinne des Art. 3 GG nicht mit Uniformität, sondern mit chancengleicher Differenzierung gleichsetzt.

Insgesamt lässt sich festhalten: Die neuen Nachteilsausgleichsinstrumente bewegen sich im normativen Korridor des SGB IX, konkretisieren menschenrechtliche Verpflichtungen aus der UN-BRK und stärken die rechtliche Wirksamkeit von Inklusionsvereinbarungen als strategische Gestaltungselemente moderner öffentlicher Arbeitgeber.

3. Neue Wege für strukturellen Nachteilsausgleich: Drei Maßnahmen im Fokus

3.1 Wunschrecht bei Einsatzzeiten

Menschen mit chronischen oder funktionellen Beeinträchtigungen sind im öffentlichen Dienst häufig durch unregelmäßige Einsatzzeiten besonders belastet. Gerade in Bereichen wie Bereitschaftsdienst, Gefahrenabwehr oder Einsatzstrukturen wirken sich körperliche Erschöpfung oder medikamentöse Rhythmen direkt auf die Einsatzfähigkeit aus. Ein kollektives Wunschrecht, verankert in der Inklusionsvereinbarung, bietet einen niedrigschwelligen Ausgleich: Betroffene können bevorzugt bestimmte Dienstformen vermeiden, etwa Nachtdienste, ausgedehnte Rufbereitschaften oder starre Rotationspläne.

Das Wunschrecht erweitert bestehende Teilzeit- und Einsatzregelungen um eine kooperative Planungsperspektive, ohne in Individualrechte oder Organisationsinteressen unverhältnismäßig einzugreifen. Psychologisch stärkt das Wunschrecht das Erleben von Kontrolle und Selbstwirksamkeit, was insbesondere bei chronischer Belastung eine resilienzfördernde Wirkung entfaltet. Gleichzeitig minimiert es krankheitsbedingte Ausfälle und Einsatzlücken – ein Vorteil auch aus betrieblicher Sicht. Durch das Zusammenspiel von Vertrauen, Planbarkeit und Selbstschutz lässt sich die Einsatzfähigkeit insgesamt stabilisieren.

3.2 Persönliches Zeitbudget für Selbstsorge

Viele Beschäftigte mit Behinderung benötigen regelmäßig Zeit für medizinische Selbstsorge – etwa durch Facharztbesuche, Therapien oder begleitende Maßnahmen. Gleitzeitregelungen reichen oft nicht aus, um diese Notwendigkeiten flexibel und diskriminierungsfrei abzubilden. Ein personenbezogenes Zeitbudget – z. B. quartalsweise ein Stundenkontingent je nach Grad der Behinderung (GdB) – könnte über die Inklusionsvereinbarung verbindlich geregelt werden: vertraulich nutzbar, dokumentiert, nicht übertragbar.

Das Zeitbudget ergänzt bestehende Regelungen zur Arbeitszeit gezielt, diskriminierungssensibel und ohne andere zu benachteiligen. Es wahrt dabei die Verhältnismäßigkeit und schützt die Privatsphäre durch vertrauliche, nicht begründungspflichtige Nutzung. Gleichzeitig signalisiert das Budget institutionelle Anerkennung gesundheitlicher Belastungslagen und stärkt eine Kultur, in der Selbstsorge nicht als Schwäche, sondern als Teil professioneller Verantwortung verstanden wird.

3.3 Coaching-Kontingent bei beruflichen Veränderungen

Berufliche Übergänge – etwa Rückkehr nach Krankheit, neue Aufgaben, neue Organisation – sind für Menschen mit Behinderung besonders anfällig für Unsicherheit, Irritation oder Ausschluss. Ein personenbezogenes Coaching-Kontingent auf Wunsch der betroffenen Person kann hier eine gezielte Unterstützung bieten: mit klar definierter Sitzungsanzahl, freier Coachwahl und vertraulichem Rahmen. Es stärkt Selbstvergewisserung, Zielklarheit und Resilienz – ohne formale Anträge oder standardisierte Programme.

Das Coaching-Kontingent ist rechtlich tragfähig, weil es organisatorische Übergangsrisiken adressiert, ohne Sonderrechte zu schaffen. Die Kombination aus GdB-Kriterium und Freiwilligkeit stellt sicher, dass der Zugang diskriminierungsfrei und ohne Begründungsdruck erfolgt. Organisatorisch lässt sich das Kontingent über Rahmenverträge oder Poollösungen abdecken. Psychologisch sendet es das Signal: Die Organisation erkennt Übergänge als herausfordernde Phasen an – und fördert Eigenverantwortung, ohne Anpassungsdruck oder Defizitblick.

4. Wirkungspotenziale: Verwaltung, Kultur und Demokratie im Wandel

Inklusionsvereinbarungen sind mehr als gesetzlich geforderte Umsetzungsinstrumente: Sie verkörpern ein strategisches Potenzial für eine lernende, diversitätssensible Verwaltung. Das zeigt sich exemplarisch an innovativen Regelungen wie in Bremen, wo Beschäftigte mit Behinderung bei extremer Witterung Dienstverhinderung geltend machen können – diese Möglichkeit sollte weiterentwickelt und eigenverantwortlich ohne formale Nachweispflicht ausgestaltet werden. Solche Lösungen verbinden strukturelle Entlastung mit institutionellem Vertrauen und zeigen, wie Inklusionsvereinbarungen zu einem Schlüsselinstrument moderner Verwaltungssteuerung werden können. Ihre besondere Stellung ergibt sich aus der doppelten Funktion: Sie sind zugleich rechtlich verpflichtend und partizipativ verhandelt, binden Führung und Interessenvertretungen gleichermaßen ein und eröffnen Raum für gezielte Entwicklungsimpulse.

4.1 Verwaltungsstrategische Perspektive

Aus verwaltungstheoretischer Sicht stehen Inklusionsvereinbarungen exemplarisch für eine neue Steuerungslogik im öffentlichen Dienst: Sie verschränken normative Vorgaben mit dezentraler Gestaltungsfreiheit, fördern horizontale Kooperation und stärken die Eigenverantwortung der Organisationseinheiten. Anders als klassische Dienstvereinbarungen oder Verordnungen operieren sie nicht nur in einem hierarchisch-bürokratischen Kontext, sondern entfalten ihre Wirksamkeit über Feedback-, Beteiligungs- und Lerneffekte.

Besonders relevant ist dabei der Steuerungseffekt durch strukturierte Ziel- und Maßnahmenkataloge. Diese Kataloge ermöglichen es, behinderungsspezifische Herausforderungen nicht im Einzelfall, sondern systematisch auf Organisationsebene zu adressieren. Sie erlauben es, Planung und Evaluation mit einem gleichstellungspolitischen Fokus zu verknüpfen – etwa durch Kennzahlen zur Besetzung von Führungspositionen, durch barrierefreie Ausschreibungspraxis oder durch transparente Personalentwicklungspfade für Beschäftigte mit Behinderung.

Einige bestehende Rahmeninklusionsvereinbarungen zeigen, dass Inklusion auch unter schwierigen Bedingungen praktisch gestaltet werden kann – wenn Steuerung, Beteiligung und Maßnahmen ineinandergreifen.

So enthält die Inklusionsvereinbarung des Landes Bremen von 2024 eine Regelung, die es ermöglicht, Menschen mit Schwerbehinderung bei extremen Wetterlagen im angemessenen Umfang von der Dienstpflicht zu befreien – sofern sie aufgrund ihrer Behinderung besonders betroffen sind. Vorrangig sollen alternative Arbeitszeit- und ortsgestaltungen wie mobile Arbeit genutzt werden. Die Maßnahme steht unter dem Vorbehalt ressortübergreifender Regelungen und ermöglicht Abweichungen von der Gleitzeit, aber keinen generellen Anspruch auf Arbeitsbefreiung.

Auch wenn die Regelung pragmatisch begrenzt bleibt, weist sie in eine strategisch wichtige Richtung: Sie erkennt wetter- und mobilitätsbezogene Risiken als behinderungsbedingte Barrieren an und sucht nach organisatorischen Antworten jenseits starrer Anwesenheitspflichten. Damit kann sie als vorsichtiger, aber richtungsweisender Schritt gelesen werden im Sinne einer inklusiven, resilienten Verwaltungskultur.

Die strategische Reichweite von Inklusionsvereinbarungen wird dort besonders deutlich, wo Behörden bereits erste Erfahrungen mit innovativen Elementen gemacht haben. So verweist die Bundesagentur für Arbeit in ihrer Umsetzungsdokumentation auf positive Rückmeldungen zu einem flächendeckend eingeführten Sensibilisierungsworkshop, der Mitarbeitende und Führungskräfte für die UN-BRK und inklusive Handlungsmöglichkeiten qualifiziert.

Die Integration der drei vorgeschlagenen Instrumente wäre in diesem Sinne nicht bloß ein Akt des Nachteilsausgleichs, sondern Ausdruck einer vorausschauenden, kompetenzbasierten Personalstrategie. Sie würde signalisieren, dass Inklusion nicht als Sonderaufgabe, sondern als Qualitätsmerkmal moderner Verwaltung verstanden wird. Es würde beweisen, dass Organisationen bereit sind, strukturell zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Doch organisatorische Reformen allein bewirken noch keinen Kulturwandel – entscheidend ist, ob sie auch psychologisch als Vertrauenssignal und Einladung zur Mitgestaltung erlebt werden.

4.2 Psychologische Perspektive

Aus psychologischer Sicht markieren die vorgeschlagenen Maßnahmen einen Paradigmenwechsel hin zu einer inklusiven Organisationskultur, die Selbstbestimmung nicht als Belastung, sondern als Ressource begreift. Insbesondere chronisch beeinträchtigte Menschen erleben in ihrer Berufspraxis häufig einen doppelten Druck: Einerseits wird von ihnen Anpassungsfähigkeit verlangt, andererseits stoßen sie auf Unsicherheit, Misstrauen oder normative Erwartungen, die mit ihrer Lebensrealität unvereinbar sind.

Die Einführung eines verlässlichen Wunschrechts, eines autonomen Zeitbudgets und eines vertraulichen Coaching-Angebots sendet ein klares Signal: Die Verwaltung erkennt die individuelle Belastungslage an, stellt Ressourcen bereit und traut den Beschäftigten zu, eigenverantwortlich und konstruktiv mit ihren Einschränkungen umzugehen. Dieses Signal hat unmittelbare Auswirkungen auf das psychologische Klima in der Organisation: Es fördert Vertrauen, Zugehörigkeit und das Erleben von „psychological safety“ – ein zentraler Prädiktor für Lern- und Innovationsfähigkeit in komplexen Organisationen.

Zugleich beugen solche Regelungen institutionellen Eskalationen vor. Statt auf formale Konfliktlösungen oder langwierige individuelle Anträge angewiesen zu sein, erhalten betroffene Beschäftigte niedrigschwellige, transparente und systematisch verankerte Handlungsspielräume. Die Organisation wiederum profitiert ebenfalls: Weniger Fehlzeiten, mehr Planbarkeit, geringere Fluktuation und höherer Bindung besonders erfahrener und kompetenter Fachkräfte – ein nicht zu unterschätzender Faktor in Zeiten von Fachkräftemangel und demografischem Wandel.

4.3 Demokratie und gesellschaftliche Verantwortung

Inklusion ist nicht nur ein Gebot individueller Gerechtigkeit, sondern ein Gradmesser gesellschaftlicher Reife und demokratischer Legitimität. Dies gilt in besonderer Weise für die öffentliche Verwaltung. Als Teil der Exekutive steht sie nicht nur für die Umsetzung von Recht, sondern auch für die Verkörperung staatlicher Grundwerte im Alltag: Gleichheit, Teilhabe, Achtung der Menschenwürde. Inklusionsvereinbarungen sind in diesem Kontext weit mehr als ein technisches Regelwerk – sie sind Ausdruck der Fähigkeit des Staates, aus seiner eigenen Struktur heraus Antidiskriminierung zu gestalten.

Die hier vorgeschlagenen Maßnahmen (Wunschrecht bei Dienstgestaltung, persönliches Zeitbudget, Coaching-Kontingent) leisten einen spezifischen Beitrag zur demokratischen Qualität von Verwaltungshandeln. Sie zielen darauf, marginalisierte Stimmen nicht bloß mitzudenken, sondern mit konkreten Handlungsoptionen auszustatten. Sie schaffen Räume für individuelle Autonomie und institutionelle Verantwortung zugleich. Sie übersetzen abstrakte Gleichheitsversprechen in erlebbare Realität – ohne Symbolpolitik, sondern durch systematisch wirksame Vorkehrungen.

Eine inklusive öffentliche Verwaltung ist kein Selbstzweck. Sie ist notwendig, um das Vertrauen der Bevölkerung in den Staat aufrechtzuerhalten – insbesondere in Zeiten gesellschaftlicher Fragmentierung und wachsender Polarisierung. Wenn der Staat es nicht vermag, eigene Mitarbeitende diskriminierungsfrei und gerecht zu behandeln, verliert er an Überzeugungskraft gegenüber der Gesellschaft insgesamt. Inklusionsvereinbarungen mit innovativen, wirksamen Regelungsinhalten tragen zur Wiederherstellung dieses Vertrauens bei. Sie machen sichtbar: Der Staat lernt, reflektiert, handelt.

Dabei kommt es nicht nur auf Einzelfälle an, sondern auf die systemische Perspektive. Wer institutionelle Machtverhältnisse verändern will, muss institutionelle Werkzeuge schaffen. Die vorgeschlagenen Maßnahmen wirken genau an dieser Schnittstelle: Sie machen strukturelle Barrieren bearbeitbar, ohne individuelle Betroffene zu überfordern. Sie verknüpfen das individuelle Bedürfnis nach Schutz mit dem kollektiven Anspruch auf Gleichbehandlung und eröffnen Räume für eine Verwaltung, die sich nicht auf Rechtskonformität beschränkt, sondern auf gerechte Verhältnisse zielt.

Was demokratisch legitimiert ist, muss auch institutionell tragfähig sein – Inklusion stärkt beides. Der öffentliche Dienst steht vor multiplen Herausforderungen: demografischer Wandel, Digitalisierung, Krisenresilienz, Fachkräftemangel. Inklusion ist keine Zusatzaufgabe in diesem Kontext, sondern ein integrativer Lösungsansatz. Wer Vielfalt in der Belegschaft nicht nur zulässt, sondern gestaltet, erschließt neue Perspektiven, Erfahrungen und Kompetenzen. Wer Benachteiligungen systematisch abbaut, gewinnt an innerer Stabilität und Anpassungsfähigkeit – zentrale Merkmale resilienter Organisationen.

Die vorgeschlagenen Instrumente tragen zur Resilienz nicht nur der betroffenen Beschäftigten bei, sondern der Verwaltung als Ganzem. Sie mindern Fehlbelastungen, reduzieren krankheitsbedingte Ausfälle, stärken die Fähigkeit zu konstruktiver Veränderung. Gerade in Zeiten sich wandelnder Anforderungen sind es nicht technologische Innovationen allein, die Modernisierung bewirken, sondern die Qualität des Miteinanders. Eine inklusive, selbstreflexive Verwaltungskultur ist daher kein Kostenfaktor, sondern ein strategischer Vorteil.

In einer demokratischen Gesellschaft, die sich zur Gleichheit bekennt, darf berufliche Partizipation nicht vom Zufall, von Vorgesetztenwillkür oder von impliziten Normen abhängen. Inklusionsvereinbarungen, die konsequent auf Selbstbestimmung und strukturellen Ausgleich setzen, machen diesen Anspruch realisierbar. Sie bringen das Zukunftsversprechen der UN-BRK konkret zur Geltung und zeigen, dass Gleichstellung nicht verwaltet, sondern gestaltet werden muss.

5. Fazit: Inklusion gestalten – strategisch, verbindlich, wirksam

Die Weiterentwicklung von Inklusionsvereinbarungen in der öffentlichen Verwaltung ist kein formales Pflichtprogramm, sie ist ein entscheidender Hebel zur Verwirklichung gleichberechtigter Teilhabe am Arbeitsleben. Der vorliegende Beitrag hat gezeigt, dass neue Instrumente des Nachteilsausgleichs nicht nur rechtlich zulässig, sondern notwendig und wirksam sind, um systemische Benachteiligungen von Menschen mit Behinderung abzubauen und ihre berufliche Selbstbestimmung zu stärken.

Die drei vorgeschlagenen Maßnahmen schaffen Handlungsspielräume für Teilhabe, ohne die Funktionsfähigkeit der Verwaltung zu gefährden. Inklusion heißt: Nicht Menschen sollen sich an die Organisation anpassen, sondern umgekehrt. Das entspricht nicht nur dem Geist der UN-BRK, sondern auch den Anforderungen an eine moderne Verwaltung, die lernfähig, resilient und demokratisch legitimiert sein will.

Für Entscheidungsträger:innen in der öffentlichen Verwaltung bedeutet dies: Inklusionsvereinbarungen verdienen mehr als Mindeststandards und wohlmeinende Formulierungen. Sie brauchen strategische Tiefe, verbindliche Instrumente und die Bereitschaft zur institutionellen Reflexion. Nur so können sie ihrer doppelten Funktion gerecht werden als rechtliches Instrument und als Ausdruck einer inklusiven, demokratisch verantworteten Organisationskultur.

Für Dienststellenleitungen ergibt sich daraus ein klarer Handlungsauftrag: Inklusionsvereinbarungen sollten nicht bloß als formale Erfüllung gesetzlicher Pflichten verstanden werden, sondern als strategisches Führungsinstrument zur Stärkung der Teilhabe, Bindung und Resilienz ihrer Organisation. Es empfiehlt sich, bestehende Vereinbarungen auf ihre Wirksamkeit hin zu überprüfen, innovative Regelungselemente aktiv in die Verhandlung einzubringen und die Zusammenarbeit mit Schwerbehindertenvertretungen und Personalräten auf hohem Niveau zu fördern. Die systematische Entwicklung und Fortschreibung von Inklusionsvereinbarungen sollte in das Qualitäts- und Personalmanagement eingebettet und von der Leitungsebene sichtbar getragen werden. Wo die Verwaltung Nachteilsausgleiche bewusst gestaltet, stärkt sie nicht nur einzelne Beschäftigte, sie fördert die Zukunftsfähigkeit des öffentlichen Dienstes.

Wer heute die richtigen organisatorischen Vorkehrungen trifft, stärkt nicht nur Teilhabe und Gerechtigkeit für eine benachteiligte Gruppe, sondern gestaltet die Verwaltung zugleich als resiliente, lernende und verantwortungsbewusste Organisation. Inklusion ist dabei kein Sonderweg, sondern Ausdruck einer Verwaltung, die Resonanz zur Gesellschaft sucht und Wandel als Teil ihres demokratischen Auftrags versteht.

tl;dr

Drei neue Instrumente machen Inklusionsvereinbarungen wirksam: ein Wunschrecht bei der Gestaltung von Einsatzzeiten, ein persönliches Zeitbudget für medizinische Selbstsorge und ein vertrauliches Coaching-Kontingent bei beruflichen Übergängen. Diese Regelungen sind rechtlich zulässig, praktisch umsetzbar und psychologisch wirksam. Sie stärken Selbstbestimmung, mindern Fehlzeiten und fördern eine Verwaltungskultur, die auf Vertrauen, Teilhabe und Zukunftsfähigkeit setzt.

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Zitiervorschlag

Pereira Wolf, Heiko (2025): Inklusion gestalten: Wie Inklusionsvereinbarungen strukturelle Nachteile ausgleichen können. Rechtliche Pflicht, strategische Chance und demokratischer Auftrag im öffentlichen Dienst. Online veröffentlicht am 06.06.2025 unter: http://www.pereirawolf.de/beitrag/2025-06-06-beitrag-1.html [Zugriff: TT.MM.JJJJ].

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